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Scrum
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A Sprint Ideal tem Duas Trilhas?
Já rabiscamos a estrutura de uma Sprint Ideal. Falamos sobre início e fim, cerimônias, duração e a necessidade de folgas. O papo de hoje é sobre o que acontece dentro de uma sprint. Gente muito boa, como Marty Cagan e Jeff Patton, sugeriu o trabalho em duas trilhas (dual track). Há controvérsias, claro. Além de ideias que merecem dois ou três giros experimentais.
Sprint Ideal
O sprint ou A sprint? Nunca sei. Uso a segunda opção para combinar com a tradução mais comum: A iteração. Escrevendo ou falando, nem sempre me lembro disso. Mas, quem dera nosso maior problema com as sprints fosse determinar seu gênero na versão aportuguesada. A sprint, conceito que está no núcleo da proposta Scrum, é vítima e causa de muitos mal entendidos. Este artigo tenta esclarecê-los enquanto rabisca sugestões para uma Sprint Ideal.
O Quão Ferrados Estamos?
“Algumas pessoas acham que Agile é sobre ir mais rápido. Não é. Nunca foi. Agile é sobre saber, o quanto antes, o quão ferrados estamos.”
Agile, pra que te quero?
Te quero para dar roupa e nomes novos para meus velhos hábitos e habitats. Quero tribos, guildas e esquadrões bem alinhados em minha mal disfarçada organização matricial. Assim mantenho o statu quo de um jeito SEGURo. Com certificados e atestados de maturidade. E daí se a ideia original era cancelar esse mindset de certificações e modelos de maturidade? Entenderam nada, inocentes!
Grandes Times Maduros
Encerrei o post anterior afirmando que um time de verdade exala maturidade. Não porque algum cartório garante isso através de um caro certificado, longe disso. Acontece que é fácil distinguir um time maduro. Tanto quanto é relativamente simples identificar uma pessoa madura. Basta a convivência por algum tempo. Um time, assim como uma pessoa madura, tem forte presença / identidade, autoconhecimento e “a esperteza que só tem quem está cansado de apanhar”.
Os Trabalhos Essenciais do PO
O Dono de Produtos deve inspirar e orientar o desenvolvimento de soluções criativas. Para tanto, ele assume a responsabilidade por dez trabalhos essenciais.
PO: Quem se Habilita?
Não é fácil ser Dono de Produtos. Mas não precisamos levantar restrições como aquelas colocadas pela Toyota para seus engenheiros-chefe. Doze anos de formação? Não precisamos de tanto. Dez mil horas de prática? Não faria o menor sentido.
O PO é uma Solução Simples
Simples, não simplista nem simplória. O Dono de Produtos nos ajuda a lidar com a complexidade sem complicação. Sua função é inspirar e orientar o desenvolvimento de soluções criativas. É fácil explicar e justificar o PO. A gente é que complica.
É Difícil Abrir Mão do PO
Quais são as alternativas ao Dono de Produtos (PO)? Um comitê? Não seria muito ágil. Um portão escancarado para as demandas? Aumentaria exponencialmente os riscos de desalinhamento e desperdício. Analistas de negócios? Não são diferentes dos POs sem poder. Quando entendemos o valor do recurso PO, fica difícil abrir mão dele.
É Fácil se Livrar do PO
Jeff Sutherland se inspirou¹ no Engenheiro-Chefe da Toyota para criar o papel do Dono de Produtos (PO). O que aproveitamos desse modelo? Um EC é visto como um “super-engenheiro e líder”. Sua formação não dura menos do que doze anos. Sua posição é a mais cobiçada entre os engenheiros daquela empresa japonesa². Quanto disso nós trouxemos para os nossos POs? Quase nada.
